Quand les processus ne reflètent plus la réalité…
Dans de nombreuses organisations, les processus existent.
Ils sont documentés, parfois détaillés, parfois certifiés.
Et pourtant, sur le terrain, les équipes contournent, adaptent, improvisent.
Ce décalage entre ce qui est écrit et ce qui est réellement fait n’est pas un signe de mauvaise volonté.
Il est le symptôme d’une chose simple : le travail réel est plus complexe que ce que l’on imagine depuis un bureau ou un outil de modélisation.
C’est précisément pour réduire cet écart que le Gemba Walk prend tout son sens, y compris — et surtout — dans les services et les fonctions support.
Le Gemba Walk : revenir au lieu où la valeur est réellement créée
Le concept de Gemba
Le mot Gemba (現場) est un terme japonais qui signifie littéralement « le lieu réel », ou « l’endroit où les choses se passent réellement ».
Dans le langage courant japonais, il désigne par exemple :
- le lieu d’un événement,
- la scène d’un incident,
- ou, dans un contexte professionnel, l’endroit où le travail est effectivement réalisé.
Dans une organisation, le Gemba correspond donc à là où la valeur est produite pour le client, par opposition :
- aux bureaux de décision,
- aux réunions,
- aux représentations abstraites du travail (processus théoriques, indicateurs, tableaux de bord).
L’idée fondatrice est simple, mais structurante :
👉 on ne peut pas améliorer ce que l’on ne comprend pas réellement.
Les origines du Gemba Walk dans le système de production Toyota
Le Gemba Walk s’inscrit historiquement dans le Toyota Production System (TPS), développé à partir des années 1950 au Japon.
Dans un contexte de reconstruction économique et de ressources limitées, Toyota a dû repenser en profondeur :
- l’organisation du travail,
- la gestion des flux,
- la résolution des problèmes.
Plutôt que de s’appuyer uniquement sur des analyses théoriques ou des décisions centralisées, les ingénieurs et managers Toyota ont progressivement formalisé un principe fondamental :
Les problèmes doivent être observés et compris là où ils apparaissent.
C’est dans ce cadre que s’est imposée l’idée que les responsables — ingénieurs, chefs d’équipe, managers — devaient aller régulièrement sur le terrain, au plus près des opérateurs, pour :
- observer les situations réelles,
- comprendre les contraintes concrètes,
- identifier les causes profondes des dysfonctionnements.
Taiichi Ohno : observer avant de décider
Taiichi Ohno, l’un des principaux architectes du Toyota Production System, est étroitement associé à l’esprit du Gemba Walk, même si le terme n’était pas utilisé tel quel à l’époque.
Ohno insistait sur plusieurs principes clés :
- aller voir par soi-même plutôt que se fier uniquement à des rapports,
- poser des questions simples et répétées pour comprendre les causes,
- observer longuement sans intervenir prématurément.
Il considérait que :
- les indicateurs permettent de détecter un problème,
- mais que l’observation directe est indispensable pour le comprendre.
Cette distinction est fondamentale : un problème mal compris conduit presque toujours à une solution inefficace.
Une posture managériale avant d’être une méthode
À l’origine, le Gemba Walk n’est pas une méthode structurée avec des étapes rigides ou des outils standardisés.
Il s’agit avant tout :
- d’une posture managériale,
- d’un mode d’apprentissage du réel,
- d’un lien direct entre la stratégie et l’opérationnel.
Cette posture repose sur trois piliers :
- Humilité : accepter que le travail réel diffère souvent de ce qui est imaginé.
- Curiosité : chercher à comprendre avant de juger.
- Respect : considérer les personnes qui réalisent le travail comme des sources de savoir.
De l’industrie aux services : une transposition nécessaire
Avec la diffusion du Lean au-delà du secteur industriel, notamment à partir des années 2000, le Gemba Walk a progressivement été adapté :
- aux services,
- aux fonctions support,
- aux environnements tertiaires et numériques.
Cette transposition a parfois été difficile, car le travail dans les services :
- est moins visible,
- repose sur l’information plutôt que sur des flux physiques,
- implique des interactions humaines complexes.
Pourtant, les principes restent identiques :
- améliorer le système plutôt que blâmer les individus.
- observer le travail tel qu’il est réellement effectué,
- comprendre les écarts entre prescrit et réel.
Pourquoi le Gemba Walk est particulièrement pertinent dans les services
Dans les services et les fonctions support, le travail est :
- immatériel,
- fragmenté,
- fortement dépendant des interactions humaines et des outils numériques.
C’est précisément ce qui rend le Gemba Walk encore plus nécessaire.
Les spécificités du travail dans les services
Dans les fonctions support (RH, finance, support client, administratif, IT, coordination…), on observe fréquemment :
- des interruptions constantes,
- du multitâche subi,
- des dépendances informelles,
- des décisions prises « au fil de l’eau ».
Ces éléments sont rarement visibles dans un processus formalisé, mais ils structurent pourtant le quotidien des équipes.
Le risque sans Gemba Walk
Sans observation du travail réel :
- les processus sont conçus sur des hypothèses,
- les outils sont mal adaptés,
- la documentation devient théorique,
- et l’amélioration continue reste abstraite.
Le Gemba Walk permet de reconnecter la réflexion à la réalité opérationnelle.
Observer le travail réel : ce que cela signifie concrètement
Faire un Gemba Walk dans les services ne consiste pas à « regarder quelqu’un travailler en silence pendant des heures ».
Il s’agit plutôt de comprendre le contexte dans lequel les décisions sont prises.
Ce que l’on observe lors d’un Gemba Walk
Par exemple :
- Comment une tâche arrive-t-elle réellement ?
- Combien d’interruptions surviennent pendant son traitement ?
- Quels outils sont utilisés en parallèle ?
- Quelles informations manquent ou arrivent trop tard ?
- Où se situent les zones de flou ?
Ces éléments sont rarement visibles dans un diagramme de processus classique.
Ce que l’on cherche à comprendre
Le Gemba Walk permet d’identifier :
- les irritants du quotidien,
- les pertes de temps invisibles,
- les contournements nécessaires,
- les dépendances à certaines personnes.
👉 L’objectif n’est pas de corriger immédiatement, mais de comprendre avant d’agir.
Adapter le Gemba Walk aux fonctions support : exemples concrets
Exemple 1 : l’onboarding
Sur le papier, l’onboarding est souvent bien structuré :
- checklist,
- planning,
- documents d’accueil.
Sur le terrain, le Gemba Walk révèle souvent :
- des informations dispersées,
- des questions récurrentes,
- une dépendance forte à un ou deux référents,
- une surcharge mentale les premières semaines.
Observer un onboarding réel permet de :
- identifier ce qui manque réellement,
- distinguer l’essentiel du superflu,
- adapter la documentation au bon niveau.
Exemple 2 : le support client ou interne
Dans un service support, le Gemba Walk met souvent en évidence :
- des sollicitations non qualifiées,
- des priorités mal définies,
- des réponses reconstruites à chaque fois,
- des outils sous-utilisés.
L’observation permet alors de décider :
- quoi standardiser,
- quoi documenter,
- et quoi laisser volontairement flexible.
Exemple 3 : les processus administratifs
Dans les fonctions administratives, le Gemba Walk révèle souvent :
- des doubles saisies,
- des validations implicites,
- des règles connues uniquement par l’expérience,
- des risques mal identifiés.
Sans observation terrain, ces éléments restent invisibles.
Ce que le Gemba Walk n’est pas (et pourquoi c’est important)
Pour que le Gemba Walk fonctionne, il est essentiel de clarifier ce qu’il n’est pas.
Ce n’est pas un audit
Un audit cherche à vérifier la conformité.
Le Gemba Walk cherche à comprendre la réalité.
Ce n’est pas un contrôle des personnes
Il ne s’agit pas d’évaluer la performance individuelle, mais le fonctionnement du système.
Ce n’est pas une réunion déguisée
Le Gemba Walk ne se fait pas autour d’une table ou d’un tableau blanc, mais au plus près de l’activité réelle.
Cette distinction est essentielle pour instaurer un climat de confiance.
Comment pratiquer un Gemba Walk simple dans les services
Bonne nouvelle : le Gemba Walk ne nécessite ni outil complexe, ni méthode lourde.
Étape 1 : choisir un périmètre clair
- un processus précis,
- une activité récurrente,
- une situation problématique identifiée.
Étape 2 : observer sans juger
- regarder,
- écouter,
- poser des questions ouvertes,
- prendre des notes factuelles.
Étape 3 : différer les solutions
L’un des pièges classiques est de vouloir résoudre immédiatement.
👉 Le Gemba Walk sert d’abord à collecter de la compréhension, pas des solutions.
Étape 4 : formaliser ce qui mérite de l’être
Une fois les irritants identifiés, vient la question clé : que faut-il formaliser, et jusqu’où ?
C’est ici que le lien avec la documentation devient essentiel.
Gemba Walk et documentation : trouver le bon équilibre
Le Gemba Walk n’a pas vocation à produire plus de documentation.
Il permet de produire une documentation plus utile.
Ce que le Gemba Walk aide à décider
- Une simple checklist suffit-elle ?
- Faut-il une procédure détaillée ?
- Une documentation complète est-elle réellement nécessaire ?
👉 Le Gemba Walk permet d’aligner le niveau de formalisation sur la réalité du terrain.
Le Gemba Walk comme levier d’amélioration continue
Pratiqué régulièrement, le Gemba Walk devient :
- un outil de dialogue,
- un révélateur de dysfonctionnements systémiques,
- un levier puissant de réduction de la charge mentale.
Il favorise une amélioration continue ancrée dans le réel, plutôt que basée sur des hypothèses.
En résumé : Observer avant d’optimiser
Dans les services, le plus grand risque n’est pas l’absence de processus, mais la distance entre le processus écrit et le travail réel.
Le Gemba Walk permet de :
- reconnecter la réflexion à la réalité,
- documenter de manière pertinente,
- améliorer durablement l’efficacité opérationnelle.
Dans un prochain article, nous verrons comment la méthode des 5S, appliquée aux services, peut compléter cette approche pour structurer l’environnement de travail sans le rigidifier.
